Skills

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O que as empresas de alta performance esperam dos seus colaboradores?
Em 1989, foi publicada nos Estados Unidos uma pesquisa envolvendo jovens americanos de diversas etnias, cujos resultados demonstraram as dificuldades crescentes que eles estavam encontrando para garantir o próprio sustento, razão pela qual permaneciam cada vez mais tempo na dependência dos pais. A causa principal desse fenômeno que já está sendo observado em diversos países do mundo é o enorme distanciamento que se estabeleceu entre as escolas e o mundo do trabalho.
Visando corrigir essa distorção, o Presidente George Bush determinou ao Departamento do Trabalho que constituísse uma ampla comissão envolvendo professores, empresários, políticos e a sociedade como um todo, para relacionar as principais habilidades e competências (high-skill) que deveriam ser ensinadas aos estudantes de forma que eles pudessem disputar os melhores cargos e salários (high-wage employment) numa economia de alta performance (high -performance economy).
Em abril de 1991 foi divulgado um relatório preliminar com o título “O que o trabalho espera das escolas” (What Work Requires of Schools) e em abril de 1992 foi publicado o resultado final dessa investigação que ficou internacionalmente conhecida como “SCANS Report” – The Secretary’s Commission on Achieving Necessary Skills.
O objetivo principal desse documento continua sendo ajudar os professores a compreender como o currículo e o ensino precisam ser modificados para preparar os alunos para uma carreira profissional de sucesso.
Resumidamente, os postos de trabalho de alta-performance exigem dos profissionais:
Três pilares fundamentais (the foundation): uma base sólida no domínio escrito e falado da língua – capacidade de raciocínio e criatividade para traduzir o conhecimento em ação – qualidades pessoais que os tornem dedicados e confiáveis.
Cinco competências essenciais (competencies):- habilidade de lidar com recursos humanos e materiais – capacidade de trabalhar de forma amigável e produtiva com outras pessoas – adquirir e lidar com informações – compreender e manejar sistemas complexos – trabalhar com novas tecnologias.
PILARES FUNDAMENTAIS:
1- Habilidades básicasLer, escrever, realizar operações matemáticas, ouvir e falar.
2-Habilidades de raciocínio Pensar criativamente, tomar decisões, ter visão, capacidade de aprender, ponderar e resolver problemas.
3-Qualidades pessoais Responsabilidade, auto-estima, auto-controle, auto-motivação, sociabilidade, integridade e honestidade
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS:
1 – Manejar recursos – Identificação, organização, planejamento e alocação de recursos humanos, tempo, dinheiro, materiais e facilidades.
2 – Competência interpessoal- Trabalhar em equipe, compartilhar conhecimento, servir, liderar, negociar e lidar com a diversidade.
3 – Lidar com Informações- Adquirir, avaliar, organizar, interpretar e processar informações.
4 – Visão Sistêmica Compreender a complexidade dos sistemas sociais, organizacionais e tecnológicos e manejá-los efetivamente.
5 – Domínio de Novas Tecnologias – Selecionar, aplicar e corrigir problemas relacionados com as inovações tecnológicas.
O Scans tem sido largamente empregado em diversos países do mundo, existindo atualmente dezenas de livros publicados e mais de 1.870.000 referências na Internet.
Porém, apesar de enunciar com clareza as qualidades que devem ser aprimoradas para se disputar os melhores cargos e salários nas organizações contemporâneas, o SCANS não destacou qual é a principal característica que as empresas buscam em seus colaboradores quando estes ambicionam conquistar posições de maior prestígio e responsabilidade.
Hoje já existe um consenso de que a principal competência para ocupar cargos relevantes nas organizações de alta tecnologia é a criatividade.  Mas, em função do acúmulo exponencial do conhecimento humano, ninguém cria mais nada importante sozinho. Como tem enfatizado o famoso sociólogo Domenico de Masi, “as empresas do conhecimento migraram da produtividade coletiva para a criatividade coletiva”. Para desenvolver novos produtos e serviços com alto valor agregado é fundamental que os trabalhadores se organizem em equipes ágeis e empreendedoras, focadas em inovação. O grande diferencial competitivo das organizações de alta – performance é possuir uma liderança capaz de unir a força, o talento e a engenhosidade das pessoas.  Entretanto, é importante frisar que não compete mais aos líderes instruir o seu grupo.  Numa empresa de alta tecnologia, a complexidade dos processos é de tal ordem que dificilmente encontraremos um líder capacitado para desempenhar essa função. Houve uma mudança significativa no perfil dos novos líderes, como veremos mais adiante.
Quando o SCANS foi elaborado, ainda não havia plena consciência da importância crucial da inovação no sucesso das organizações de alta-performance, razão pela qual a criatividade não teve o merecido destaque. A Era do Conhecimento gerou novos valores que somente na década de 90 começaram a ser contextualizados e hierarquizados. O primeiro artigo empregando a expressão Capital Intelectual foi escrito por Thomas Stewart em 1991 e o seu consagrado livro que recebeu o mesmo título foi publicado somente em 1997.  Como a nomenclatura e taxionomia desse novo cenário ainda é muito recente, boa parte dos protagonistas do mundo dos negócios ainda não está familiarizada a ela. Mas é fundamental a compreensão do significado desses novos valores para que se possa inferir as atribuições dos líderes e gerentes da Economia do Conhecimento.
O valor de capitalização de mercado de uma organização pode ser dividido em dois grandes blocos: ativos tangíveis, representados pelos bens materiais e ativos intangíveis, representados pelos conhecimentos que a empresa possui.  O denominador comum entre as empresas da Nova Economia é que o seu principal valor de capitalização de mercado não é representado por bens tangíveis, como imóveis, máquinas e equipamentos e sim pelo seu Capital Intelectual.
O Capital Intelectual engloba todos os recursos intangíveis capazes de gerar riquezas ou de criar ativos de maior valor e se divide em “Capital Humano” e “Capital Estrutural”.
O Capital Humano é constituído pela soma dos conhecimentos (tácitos e explícitos) dos empregados de uma organização. No regime capitalista, qualquer pessoa pode colocar seu conhecimento a serviço da empresa que oferecer melhores condições de trabalho e desenvolvimento. Portanto, o que realmente pertence à empresa não é o Capital Humano e sim os conhecimentos patenteados e incorporados ao Capital Estrutural.
O Capital Estrutural divide-se em “Capital dos Clientes” e “Capital Organizacional”.
O capital dos clientes é um dos bens mais preciosos de qualquer corporação.  Entretanto os clientes são livres comprar em qualquer estabelecimento o produto que desejarem. É óbvio que a marca e os dividendos que ela produz pertencem à organização. Mas, a marca é uma percepção dos clientes e seu valor pode evaporar da noite para o dia, como aconteceu recentemente com alguns Bancos, Companhias Aéreas, Redes de Atacadistas. etc.
O Capital Organizacional é formado pelo “Capital de Processos e Sistemas” e pelo “Capital de Inovação”.
Para denotar a importância do Capital de Processos e Sistemas, vamos tomar como exemplo a Microsoft. Em um dado momento da sua trajetória, a Microsoft possuía uma capitalização de mercado de quase 400 bilhões de dólares e um valor imobilizado em propriedades e equipamentos de apenas 1,6 bilhões de dólares. O seu valor de capitalização era quase totalmente constituído de ativos intangíveis (capital intelectual) e a sua grande fonte de divisas era (e continua sendo) o Capital de Processos e Sistemas, representado pelos milhões de softwares instalados em quase todos os computadores do mundo.
Entretanto, a corrida pela inovação torna os produtos da Nova Economia extremamente perecíveis. Quando nós elegemos o Windows XP, as versões mais antigas dos antigos sistemas operacionais como o Windows 95 e o Windows 98 perderam completamente o valor e, dentro em breve, o próprio Windows XP será preterido pelo Vista. A Microsoft espera recuperar em poucos meses os seis bilhões de dólares que investiu no desenvolvimento desse novo produto.
Se a obsolescência do Capital de processos e Sistemas está ficando cada vez mais acelerada, é óbvio que o capital mais valioso das empresas do conhecimento é o “Capital de Inovação”, ou seja, a capacidade criativa dos seus funcionários traduzida pelo desenvolvimento de novos produtos e serviços de alto valor agregado. Essa constatação irrefutável invalida o antigo aforismo de que o maior capital de uma organização é o seu Capital Humano.  Uma força de trabalho composta de mestres e doutores extremamente qualificados não tem nenhum valor se eles não forem capazes de desenvolver produtos e soluções inovadoras que gerem divisas para a sua organização.
As equipes de alta performance são formadas por profissionais super especializados, profundos conhecedores de uma área de atuação cada vez mais restrita.  Eles são convocados a trabalhar em equipe justamente para potencializar seus talentos na solução de problemas de complexidade avançada.
Os grandes líderes da Era do Conhecimento são aqueles capazes de criar condições para a manifestação da criatividade latente nas pessoas. Cabe a eles convocar a equipe e coordenar os trabalhos, criando um ambiente propício para a interatividade. É também da sua responsabilidade garantir os insumos necessários para que a tarefa da equipe seja concluída com sucesso, tendo sempre em mente que o seu papel é servir e que a sua realização está vinculada ao sucesso dos seus liderados.
Tem sido muito apregoada em programas de liderança a expressão “lidere mais e gerencie menos”.  Essa colocação não procede. Embora os líderes e os gerentes desenvolvam tarefas distintas, elas são igualmente imprescindíveis para o bom desempenho de qualquer organização. Nenhuma empresa pode abrir mão do meticuloso trabalho do seu corpo gerencial. Enquanto o líder foca nas metas o gerente foca nos métodos. A matéria prima básica da Nova Economia é o conhecimento. Cabe aos gerentes (do latim – gerir – administrar) a importante função de determinar aos funcionários que coloquem no papel os projetos que estão desenvolvendo, traduzindo em palavras, números e gráficos todo conhecimento de interesse para a organização. A atividade gerencial é tão importante que deve inclusive controlar a criatividade da organização. Inovar custa muito dinheiro e deve haver uma relação positiva entre o volume de investimentos em inovação e o retorno financeiro. A Dell, por exemplo, possui 53 mil empregados em 80 países do mundo, e 4.000 trabalham no desenvolvimento de novos produtos a um custo de 600 milhões de dólares por ano, com um retorno financeiro de seis dólares para cada dólar investido em pesquisa, ou seja, uma relação positiva.   É também responsabilidade gerencial a gestão do conhecimento, que deverá ser classificado, patenteado, armazenado e disponibilizado para todos os membros da Organização. O conhecimento é como a água: se ficar estagnado se deteriora rapidamente. Somente o conhecimento em ação tem o poder de gerar riquezas. Portanto, é função de todos os colaboradores da nova sociedade promover o aprendizado contínuo por meio do diálogo, uma palavra muito expressiva que em sua raiz etimológica encerra exatamente o conceito de fluxo do conhecimento: dia=através de + Logus = significado, conhecimento.
Por meio da inovação e da criatividade coletiva, o Homem tem suplantado seus inimigos, vencido a fome, controlado a dor e tornado a vida mais longa, prazerosa e fecunda.
O valor incomensurável da criatividade coletiva no novo mundo do trabalho foi devidamente enaltecido pela memorável frase de Peter Senge, o prestigiado autor do best seller “A Quinta Disciplina:
“Trabalhar em conjunto é uma copiosa fonte de significado de vida. Qualquer coisa aquém disso, não passará de um emprego”.
Bibliografia:
Longitude corporativa – Leif Edvinson
Capital Intelectual – Thomas A. Stewart
Criação de Conhecimento na Empresa – Ikujiro Nonaka
Criatividade e Grupos Criativos – Domenico de  Masi

O que as empresas de alta performance esperam dos seus colaboradores?
Em 1989, foi publicada nos Estados Unidos uma pesquisa envolvendo jovens americanos de diversas etnias, cujos resultados demonstraram as dificuldades crescentes que eles estavam encontrando para garantir o próprio sustento, razão pela qual permaneciam cada vez mais tempo na dependência dos pais. A causa principal desse fenômeno que já está sendo observado em diversos países do mundo é o enorme distanciamento que se estabeleceu entre as escolas e o mundo do trabalho. Visando corrigir essa distorção, o Presidente George Bush determinou ao Departamento do Trabalho que constituísse uma ampla comissão envolvendo professores, empresários, políticos e a sociedade como um todo, para relacionar as principais habilidades e competências (high-skill) que deveriam ser ensinadas aos estudantes de forma que eles pudessem disputar os melhores cargos e salários (high-wage employment) numa economia de alta performance (high -performance economy).Em abril de 1991 foi divulgado um relatório preliminar com o título “O que o trabalho espera das escolas” (What Work Requires of Schools) e em abril de 1992 foi publicado o resultado final dessa investigação que ficou internacionalmente conhecida como “SCANS Report” – The Secretary’s Commission on Achieving Necessary Skills. O objetivo principal desse documento continua sendo ajudar os professores a compreender como o currículo e o ensino precisam ser modificados para preparar os alunos para uma carreira profissional de sucesso. Resumidamente, os postos de trabalho de alta-performance exigem dos profissionais: Três pilares fundamentais (the foundation): uma base sólida no domínio escrito e falado da língua – capacidade de raciocínio e criatividade para traduzir o conhecimento em ação – qualidades pessoais que os tornem dedicados e confiáveis. Cinco competências essenciais (competencies):- habilidade de lidar com recursos humanos e materiais – capacidade de trabalhar de forma amigável e produtiva com outras pessoas – adquirir e lidar com informações – compreender e manejar sistemas complexos – trabalhar com novas tecnologias.
PILARES FUNDAMENTAIS: 1- Habilidades básicasLer, escrever, realizar operações matemáticas, ouvir e falar.2-Habilidades de raciocínio Pensar criativamente, tomar decisões, ter visão, capacidade de aprender, ponderar e resolver problemas.3-Qualidades pessoais Responsabilidade, auto-estima, auto-controle, auto-motivação, sociabilidade, integridade e honestidade
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS:1 – Manejar recursos – Identificação, organização, planejamento e alocação de recursos humanos, tempo, dinheiro, materiais e facilidades.2 – Competência interpessoal- Trabalhar em equipe, compartilhar conhecimento, servir, liderar, negociar e lidar com a diversidade. 3 – Lidar com Informações- Adquirir, avaliar, organizar, interpretar e processar informações.4 – Visão Sistêmica Compreender a complexidade dos sistemas sociais, organizacionais e tecnológicos e manejá-los efetivamente.  5 – Domínio de Novas Tecnologias – Selecionar, aplicar e corrigir problemas relacionados com as inovações tecnológicas.
O Scans tem sido largamente empregado em diversos países do mundo, existindo atualmente dezenas de livros publicados e mais de 1.870.000 referências na Internet.

Porém, apesar de enunciar com clareza as qualidades que devem ser aprimoradas para se disputar os melhores cargos e salários nas organizações contemporâneas, o SCANS não destacou qual é a principal característica que as empresas buscam em seus colaboradores quando estes ambicionam conquistar posições de maior prestígio e responsabilidade.
Hoje já existe um consenso de que a principal competência para ocupar cargos relevantes nas organizações de alta tecnologia é a criatividade.  Mas, em função do acúmulo exponencial do conhecimento humano, ninguém cria mais nada importante sozinho. Como tem enfatizado o famoso sociólogo Domenico de Masi, “as empresas do conhecimento migraram da produtividade coletiva para a criatividade coletiva”. Para desenvolver novos produtos e serviços com alto valor agregado é fundamental que os trabalhadores se organizem em equipes ágeis e empreendedoras, focadas em inovação. O grande diferencial competitivo das organizações de alta – performance é possuir uma liderança capaz de unir a força, o talento e a engenhosidade das pessoas.  Entretanto, é importante frisar que não compete mais aos líderes instruir o seu grupo.  Numa empresa de alta tecnologia, a complexidade dos processos é de tal ordem que dificilmente encontraremos um líder capacitado para desempenhar essa função. Houve uma mudança significativa no perfil dos novos líderes, como veremos mais adiante.
Quando o SCANS foi elaborado, ainda não havia plena consciência da importância crucial da inovação no sucesso das organizações de alta-performance, razão pela qual a criatividade não teve o merecido destaque. A Era do Conhecimento gerou novos valores que somente na década de 90 começaram a ser contextualizados e hierarquizados. O primeiro artigo empregando a expressão Capital Intelectual foi escrito por Thomas Stewart em 1991 e o seu consagrado livro que recebeu o mesmo título foi publicado somente em 1997.  Como a nomenclatura e taxionomia desse novo cenário ainda é muito recente, boa parte dos protagonistas do mundo dos negócios ainda não está familiarizada a ela. Mas é fundamental a compreensão do significado desses novos valores para que se possa inferir as atribuições dos líderes e gerentes da Economia do Conhecimento.
O valor de capitalização de mercado de uma organização pode ser dividido em dois grandes blocos: ativos tangíveis, representados pelos bens materiais e ativos intangíveis, representados pelos conhecimentos que a empresa possui.  O denominador comum entre as empresas da Nova Economia é que o seu principal valor de capitalização de mercado não é representado por bens tangíveis, como imóveis, máquinas e equipamentos e sim pelo seu Capital Intelectual.O Capital Intelectual engloba todos os recursos intangíveis capazes de gerar riquezas ou de criar ativos de maior valor e se divide em “Capital Humano” e “Capital Estrutural”.O Capital Humano é constituído pela soma dos conhecimentos (tácitos e explícitos) dos empregados de uma organização. No regime capitalista, qualquer pessoa pode colocar seu conhecimento a serviço da empresa que oferecer melhores condições de trabalho e desenvolvimento. Portanto, o que realmente pertence à empresa não é o Capital Humano e sim os conhecimentos patenteados e incorporados ao Capital Estrutural.

O Capital Estrutural divide-se em “Capital dos Clientes” e “Capital Organizacional”.
O capital dos clientes é um dos bens mais preciosos de qualquer corporação.  Entretanto os clientes são livres comprar em qualquer estabelecimento o produto que desejarem. É óbvio que a marca e os dividendos que ela produz pertencem à organização. Mas, a marca é uma percepção dos clientes e seu valor pode evaporar da noite para o dia, como aconteceu recentemente com alguns Bancos, Companhias Aéreas, Redes de Atacadistas. etc.O Capital Organizacional é formado pelo “Capital de Processos e Sistemas” e pelo “Capital de Inovação”.
Para denotar a importância do Capital de Processos e Sistemas, vamos tomar como exemplo a Microsoft. Em um dado momento da sua trajetória, a Microsoft possuía uma capitalização de mercado de quase 400 bilhões de dólares e um valor imobilizado em propriedades e equipamentos de apenas 1,6 bilhões de dólares. O seu valor de capitalização era quase totalmente constituído de ativos intangíveis (capital intelectual) e a sua grande fonte de divisas era (e continua sendo) o Capital de Processos e Sistemas, representado pelos milhões de softwares instalados em quase todos os computadores do mundo.
Entretanto, a corrida pela inovação torna os produtos da Nova Economia extremamente perecíveis. Quando nós elegemos o Windows XP, as versões mais antigas dos antigos sistemas operacionais como o Windows 95 e o Windows 98 perderam completamente o valor e, dentro em breve, o próprio Windows XP será preterido pelo Vista. A Microsoft espera recuperar em poucos meses os seis bilhões de dólares que investiu no desenvolvimento desse novo produto.
Se a obsolescência do Capital de processos e Sistemas está ficando cada vez mais acelerada, é óbvio que o capital mais valioso das empresas do conhecimento é o “Capital de Inovação”, ou seja, a capacidade criativa dos seus funcionários traduzida pelo desenvolvimento de novos produtos e serviços de alto valor agregado. Essa constatação irrefutável invalida o antigo aforismo de que o maior capital de uma organização é o seu Capital Humano.  Uma força de trabalho composta de mestres e doutores extremamente qualificados não tem nenhum valor se eles não forem capazes de desenvolver produtos e soluções inovadoras que gerem divisas para a sua organização.
As equipes de alta performance são formadas por profissionais super especializados, profundos conhecedores de uma área de atuação cada vez mais restrita.  Eles são convocados a trabalhar em equipe justamente para potencializar seus talentos na solução de problemas de complexidade avançada.
Os grandes líderes da Era do Conhecimento são aqueles capazes de criar condições para a manifestação da criatividade latente nas pessoas. Cabe a eles convocar a equipe e coordenar os trabalhos, criando um ambiente propício para a interatividade. É também da sua responsabilidade garantir os insumos necessários para que a tarefa da equipe seja concluída com sucesso, tendo sempre em mente que o seu papel é servir e que a sua realização está vinculada ao sucesso dos seus liderados.
Tem sido muito apregoada em programas de liderança a expressão “lidere mais e gerencie menos”.  Essa colocação não procede. Embora os líderes e os gerentes desenvolvam tarefas distintas, elas são igualmente imprescindíveis para o bom desempenho de qualquer organização. Nenhuma empresa pode abrir mão do meticuloso trabalho do seu corpo gerencial. Enquanto o líder foca nas metas o gerente foca nos métodos. A matéria prima básica da Nova Economia é o conhecimento. Cabe aos gerentes (do latim – gerir – administrar) a importante função de determinar aos funcionários que coloquem no papel os projetos que estão desenvolvendo, traduzindo em palavras, números e gráficos todo conhecimento de interesse para a organização. A atividade gerencial é tão importante que deve inclusive controlar a criatividade da organização. Inovar custa muito dinheiro e deve haver uma relação positiva entre o volume de investimentos em inovação e o retorno financeiro. A Dell, por exemplo, possui 53 mil empregados em 80 países do mundo, e 4.000 trabalham no desenvolvimento de novos produtos a um custo de 600 milhões de dólares por ano, com um retorno financeiro de seis dólares para cada dólar investido em pesquisa, ou seja, uma relação positiva.   É também responsabilidade gerencial a gestão do conhecimento, que deverá ser classificado, patenteado, armazenado e disponibilizado para todos os membros da Organização. O conhecimento é como a água: se ficar estagnado se deteriora rapidamente. Somente o conhecimento em ação tem o poder de gerar riquezas. Portanto, é função de todos os colaboradores da nova sociedade promover o aprendizado contínuo por meio do diálogo, uma palavra muito expressiva que em sua raiz etimológica encerra exatamente o conceito de fluxo do conhecimento: dia=através de + Logus = significado, conhecimento.
Por meio da inovação e da criatividade coletiva, o Homem tem suplantado seus inimigos, vencido a fome, controlado a dor e tornado a vida mais longa, prazerosa e fecunda.

O valor incomensurável da criatividade coletiva no novo mundo do trabalho foi devidamente enaltecido pela memorável frase de Peter Senge, o prestigiado autor do best seller “A Quinta Disciplina:“Trabalhar em conjunto é uma copiosa fonte de significado de vida. Qualquer coisa aquém disso, não passará de um emprego”.Bibliografia:Longitude corporativa – Leif EdvinsonCapital Intelectual – Thomas A. StewartCriação de Conhecimento na Empresa – Ikujiro NonakaCriatividade e Grupos Criativos – Domenico de  Masi

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